Marcela Drlja

15.7.10

Farmacevtska, biotehnološka in industrija medicinskih pripomočkov so pokazale veliko odpornost pred uničujočim učinkom gospodarske krize. Vendar pa ima ta industrija pred seboj drugačne velike izzive zaradi izjemnih tržnih sprememb.

Menedžment, oglaševanje in prodaja imajo pred seboj pot, polno turbulenc. Združitve podjetij, "remont" komunikacij blagovnih znamk, učinkovito obvladovanje stroškov, vstop na trg in obstoj na njem in še bi lahko naštevali. Inovacije, kreativnost, razmišljanje "zunaj okvirov škatle", reorganizacija in optimizacija prodajnega tima in tako dalje v nedogled.

Vse to so besede, ki jih vsi poslušamo že vsaj tri leta, na vseh večjih dogodkih industrije, od vseh pomembnejših govorcev industrije. Dejstvo je, da bodo zmagovalci tisti, ki se bodo globalno zmogli hitro prilagoditi in izkoristiti nove možnosti. Vendar je to precej laže reči kot narediti.

Le Montreux je pred časom gostil "boutique" srečanje predstavnikov vseh velikih farmacevtskih hiš. Rahlo nejevoljna, češ spet bom poslušala nekaj, kar že vem, sem odšla na pot. A čakalo me je nepričakovano presenečenje. Vrhunska predavanja in kup "aha" trenutkov.

Predavalnico in jedilnico sem delila z neverjetno izkušenimi in pronicljivimi predstavniki farmacevtske industrije. Vseh udeležencev nas je bilo skoraj 80. Najbolj so mi ostali v spominu Ashish Pal iz Merck & Co. Inc., Eric Ram-beaux iz Abbott Products Operations, Nick Guthrie iz AstraZenece, Janice Haigh iz Acteliona, Gregory Miller iz UCB, Armin Pearn iz Pfizer Animal Health in Maya Martinez-Davis iz Pfizerja. Sami "možganski trusti", razvijalci posla, idejniki in kreativci. Izmenjava idej in izkušenj, pogovori v skupini ter ena na ena, vse s skupnim imenovalcem: trženjske strategije, vstopi na trg in strategije vodenja blagovnih znamk.

Področje mojega delovanja znotraj vsakodnevnega dela ni oglaševanje in blagovne znamke. Zaradi neskončne zvedavosti in lakote po novostih resda prebiram tudi publikacije o tem. A vsebine so precej bolj uporabne na trgih, ki imajo kak milijon več prebivalcev kot Slovenija. Izkazalo pa se je, da so prebrane vsebine odlična podlaga, da sem razumela izzive in slepe ulice tega področja industrije.

"Ponovno izumljanje komercialnega modela" ali "hudič je v podrobnostih" je bila tema Millerjevega predavanja. UCB se je iz srednje velikega podjetja, znanega predvsem po franšiznem proizvodu Zyrtec (terapevtsko področje alergij), zavihtel med vodilne specializirane biotehnološke igralce. Osredotočajo se na epilepsijo in imunologijo. Miller je v zelo dinamičnem in interaktivnem dialogu predstavil tri primere, kako so inovativno rešili izzive zasičenega trga, učinkovitosti in optimizacije prodajnega tima, nižanja cen, nizke kompliance bolnikov in omejitev predpisovanja, prepoznavnosti blagovne znamke, pozicioniranja in "marketing mixa". Povzela bom temeljne hipoteze, ki jih je upravljal, ko je vodil projekt, ki je potekal na vseh omenjenih stopnjah:

- Ne delajte po načelu "še več tistega, kar delamo zdaj" - ne v prodaji ne v trženju.

- Zavedati se moramo, da ne vidimo stvari take, kot so, temveč s svojega lastnega položaja.

- Inovacije in rešitve ne pridejo in ne bodo prišle od nas.

Načela, ki jih je prav posebej poudaril, pa so:

- Pojdite iz pisarne, iz ustaljenega delovnega okolja.

- Pojdite in iščite zunaj domače industrije.

- Svetovalci največkrat upravljajo procese in ne vsebine.

- Nikakor ne sprejmi "ne-ja" za odgovor. "Keep pushing the envelope,"* je stalno ponavljal.

Kako pripraviti bolnika, da bo redno jemal zdravila za epilepsijo, če je znano, da večina bolnikov po 60 dneh prekine terapijo (stalno ali občasno)? Kako narediti injekcijsko brizgo za imunosupresiv tako, da bo zdravnik imel kar najmanj težav in bo bolnik želel jemati ravno določeno zdravilo? Kako plačniku olajšati breme cene zdravila?

Okoli sebe je zbral ekipo ljudi iz različnih panog industrije, ki so se vse že srečale s podobnimi izzivi. Posameznike iz panog, ki so se že uspešno spopadle s "komplianco" oziroma s tem, kako obdržati stranko: Hertz Rent a car za programe zvestobe, Nokio za komunikacijo s končnim uporabnikom, Weightwatchers za model, kako obdržati stranke v programu izgubljanja telesne teže, Lufthanso z idejo brezplačnih milj "milles and more". Prišli so do niza izboljšav, ki so jih implementirali v obliki "programov zvestobe" za bolnike (posebno oblikovane brizgalke za bolnika, vsakega bolnika dvakrat na mesec pokliče njegova osebna medicinska sestra za 10-minutno posvetovanje in "motivacijo").

Poiskali so posameznike iz panog, ki so uspešno reorganizirale prodajne time in segmentirale stranke, s področja telekomunikacije podjetji Orange in Mobistar, z zavarovalniškega področja zavarovalnici Axa in Allianz. S tem so prišli do inovacij, kako z minimalnim prodajnim timom dosegati zavidljive rezultate. Našli so posameznike iz panog, ki so se uspešno spopadle z uničujočim nižanjem cen, kot so HP in Rank Xerox s črnili in kartušami za tiskalnike ter Nintendo z videoigricami.

Rezultat je bil niz uspešnih inovativnih idej in rešitev za stare probleme. Vsaka zase je pomenila spremembo neke podrobnosti, končni rezultat pa je katapultiral podjetje UCB med vodilne na svojem področju.

Prvo vprašanje, ki smo ga vsi v en glas postavili, je bilo seveda, kako je zbral vse te ljudi in kaj jim je ponudil, da so mu sploh želeli prenesti svoje izkušnje. Seveda je priznal, da je imel cmok v grlu, ko je bilo treba poklicati prvega. Kot se je izrazil, je bil ves projekt podoben izjavi v filmu Forest Gump, da je življenje kot škatla s čokoladnimi bonboni in nikoli ne veš, katerega boš dobil.

Vse nas je tudi zanimalo, koliko denarja je porabil, da je pripravil vse to za tri različne blagovne znamke na treh različnih terapevtskih področjih. Odgovor nas je presenetil. Skupni strošek je bil 70 tisoč evrov, globalno za vse tri blagovne znamke. Sogovorniki iz različnih panog industrije pa so bili več kot motivirani in navdušeni, da mu povedo svoje izkušnje, ker je organiziral posebne mini delavnice in neke vrste mini svetovalne odbore. Prav tako je vsakemu plačal okoli tisoč evrov bruto honorarja za udeležbo. Na koncu jim je vsem seveda predstavil, do kakšnih rezultatov so prišli in kako bodo to implementirali v prakso.

Predstavitev primerov iz prakse, vse razlage slik končnih izdelkov in obširna razlaga so trajali več kot eno uro. Da bi slikovito povzela vse podrobnosti iz prakse, ki smo jih slišali, bi lahko spisala še deset strani. Živahna debata, ki se je razvila, in vseh možnih izpeljank, ki smo jih potem še razvijali, kaj bi lahko kdo s svojim zdravilom še ponudil bolniku in zdravniku, je bilo veliko.

Kasneje sem razmišljala, kaj je tisto, kar razlikuje podjetja med seboj. In trge. Kako je mogoče, da so znotraj vsakega farmacevtskega podjetja posamezniki z genialnimi idejami? Cel tim ljudi dela, da bi razvili odličen pristop. Na nekaterih trgih se navdušeno lotijo novosti, drugačnih pristopov in novih storitev. Nekateri jih implementirajo. Nekateri pa nikoli.

Naključje je hotelo, da je ravno to temo po kosilu načel eden od predavateljev. John Irwin iz Acteliona je odlično prikazal izzive, s katerimi se srečujejo, ko želijo centralno pripravljene strategije za dostop do trga implementirati na različnih trgih. Pri tem se redno ukvarjajo z ugovori lokalnega predstavništva, ki so si vsi podobni. "Naš trg je drugačen in specifičen", "To lahko naredimo sami, ne potrebujemo strategije centralnega trženja (prodaje)", "Naša podružnica je specifična, ne bi se obneslo", "Nimamo proračuna", "Pri nas se tega ne da" ...

V ospredje je postavil nujnost razumevanja področij, kjer so si vsi trgi pomembno podobni, in področij, kjer trgi pomembno odstopajo. Da bi uspešno vpeljali nov proizvod, morajo farmacevtska podjetja podrobno razumeti klinično prakso na vsakem trgu. Podrobno morajo razumeti tudi cenovno politiko, oglaševanje, farmakovigilanco, označevanje, komplianco, farmakoekonomske zakonitosti.

Vendar pa ostaja dejstvo, da ima vsak trg skupne tri ključne vidike, bolnika z bolezenskimi težavami, zdravnika s kliničnimi podatki in pristopi k terapiji in plačnika z regulativo in zakonodajo.

Eno uro dolgo natančno predstavitev primera iz prakse, ki so ga implementirali pri Actelionu, je sklenil z besedami, da kljub množici ugovorov lokalnih predstavništev obstaja med trgi več podobnosti, kot se zdi na prvi pogled. Bolnik in zdravnik sta področji, kjer so si vsi trgi podobni. Plačnik pa je tisto, kjer pride do izraza posebnost vsakega trga, ki jo je treba natančno razumeti.

Koliko so bolniki in zdravniki na slovenskem trgu prikrajšani zaradi majhnosti trga, mi je iz ure v uro postajalo bolj jasno. Ob meni je sedela gospodična iz Novartisa. Razložila je, da njena mama jemlje zdravilo za artritis. V program vodenja terapije so vključeni mama in družinski zdravnik ter podporna medicinska sestra, ki jo priskrbi farmacevtsko podjetje prek tretjega nepristranskega ponudnika storitve. Torej zdravnik za izobraževanje in vodenje, bolnik za razumevanje in komplianco, pomožna specializirana sestra pa za koordinacijo, podporo in asistenco obema.

Ob tem sem pomislila na svojega očeta, kroničnega želodčnega bolnika. Gastroskopij, perforacij čira in prebedenih noči na urgenci. Svojo zdravnico vidi natanko enkrat na leto za 15 minut, sestra v ambulanti pa ima toliko administrativnega dela, da je kvečjemu triminutni medij za njegovo neskončno jamranje. Nikakor ne morem reči, da je "urejen" bolnik. S takim "programom zvestobe", kot ga je opisala gospodična iz Novartisa, in drugačno obliko terapije bi očetu zagotovo prihranili nešteto neprespanih noči.

Farmacevtsko podjetje ima zagotovo največ znanja o vodenju terapije s posameznim zdravilom. Kako to znanje nepristransko in etično neoporečno ter hkrati učinkovito spraviti do bolnika in zdravnika, pa v Sloveniji, razen na peščici specialističnih področij, še zmeraj ostaja velik izziv.

* izraz za premikanje mej, nenehno iskanje napredka, novosti